Bojkot je česta situacija u kojoj se nađu oni kojima je posao da naprave promene u nekoj organizaciji uvećavanjem produktivnost i efikasnost. Nekada promene poboljšaju trenutnu likvidnost prilagođavanjem preduzeća novonastaloj tržišnoj realnosti ili obezbede dugoročniji opstanak i rast prilagođenjem široj ekonomskoj okolini.
Da je nešto loše, a često je tako u mnogim preduzećima, brzo se razglasi unutar samog preduzeća a i šire. Šta uraditi u tom slučaju je diskutabilno ali neophodnost promena postaje sve očiglednija daljim propadanjem.
Jasno je da promene nije moguće izvesti polazeći od ličnih afiniteta i sposobnosti zaposlenih (srednja i veća preduzeća), ali je moguće imati u vidu trenutnu opštu poslovnu kulturu u preduzeću. Naprotiv, promene često postavljaju nove poslovne standarde i obrasce ponašanja u preduzeću koje je u promeni. To je i osnovni razlog da velika većina zaposlenih to oseća kao napad na njihov minuli rad i ustaljeni način ponašanja. Ako su i rezultati preduzeća loši, i ako preduzeće ima problema duže vremena, većina zaposlenih to neće shvatiti kao njihov lični problem i shodno tome neće razmišljati o promenama i ličnom doprinosu izlasku iz krize.
Uobičajeno je opravdanje zaposlenih da su za krizu preduzeća krivi direktori i menadžeri, i da oni to treba da reše, jer na kraju krajeva plaćeni su za to. U realnom svetu mnogi zaposleni nisu spremni na promene i pružaju otpor čak iako je njihov dugoročni interes i dobrobit u pitanju. Stabilno preduzeće ne otpušta radnike tek tako i rast proizvodnje i produktivnosti može uvećati i zarade zaposlenih sem kranje dobiti za vlasnike.
Za uspeh promena potreban je naporan timski rad, slično radu timova na Tour de France-u koje žele da krunišu svoje zalaganje trijumfom.
Primer manjeg preduzeća
Uručujući znatno manji novogodišnji bonus zaposlenima u njegovom preduzeću moj prijatelj Ž.S. je obavestio svakog zaposlenog da su njegovi rezultati ispod očekivanja i da je kvalitet njihovog rada i efikasnost znatno ispod rezultata od pre dve godine.
Na njegovo iznenađenje većina zaposlenih je njegovu priču shvatila kao uvod u otpuštanje i spremno odgovorila da nema ništa protiv ako zarada bude smanjena. Tako su odgovorili gotovo svi zaposleni iako je razgovor vođen sa svakim pojedinačno i nisu mogli da znaju o čemu se radi unapred.
Na moja dalja propitivanja vlasnik Ž.S. mi je rekao da niko od njih nije postavio pitanje kakav kvalitet i efikasnost treba da postignu u svome radu a da bi time pomogli preduzeću da očuva likvidnost i unapredi produktivnost. Moram nešto da menjam. reče Ž.S. dok je još moguće...
Primer većeg preduzeća
Mila je dobila otkaz kao Direktor sektora za koji je Glavni smatrao da treba da se priključi drugoj poslovnoj liniji preduzeća i time smanji troškove upravljanja. Njena poslovna linija je beležila gubitke zadnje dve godine i ona nije ništa preduzela da to zaustavi ili bar minimalizuje. Mislila je da menadžment preduzeća treba da vodi računa o tome, jer za to su na kraju krajeva i plaćeni. A kada je menadžment počeo da vodi računa o tome, a relativno kasno nakon druge uzastopne godine sa gubitcima, shvatio je da im Mila nije potrebna. Vlasnici preduzeća su takođe shvatili da im Glavni nije potreban jer je dozvolio da nešto loše traje duže nego što je nepohodno...
Nekoliko saveta za prevladavanje otpora u toku promena od Prosci Change Management-a
Realizujete promene ispravno jer ćete time eleiminisati uzroke otpora ako postoje
Očekujte otpore proilikom realizacije i planirajte odgovarajuće odgovore
Suočite se sa otporom time što ćete ga uključiti u Vaš plan promena
Pronađite uzrok problema i radite na rešenjima, time ćete eliminisati samo Vaš odgovor na posledice
Upotrebite odgovarajuće menadžere i druge uticajne lidere u preduzeću da rade na otklanjanju uzroka otpora